文/第二分公司吴捷
摘要：建筑施工企业面对激烈的市场竞争，不管采用品牌策略，还是转型升级、精细化管理，依托项目进行成本控制是必不可少的管理手段，也是企业竞争力的直接体现。成本控制是系统、综合的课题，没有可以照搬套用的模，项目的多样性和复杂性又决定其成本的不确定性。但我们可以把项目的进程分解，分为前期决策阶段、投标决策阶段、合同签约阶段,实施准备阶段、实施阶段和竣工验收、结算、审计阶段，同时将成本控制贯穿始终，为决策提供方向。
主题词：项目 成本控制 探讨
项目的来源渠道决定了整个项目开始介入的成本控制阶段。
一、项目前期决策阶段
邀请招标、议标的项目，大多从项目前期决策阶段就介入，对于此类项目大多跟踪深度较深，但项目的不确定性很大，决策层对于成本控制的需求往往需根据自身的经济技术实力，在初扩设计、设计概算的基础上，匡算成本、利润。此阶段的成本控制，应重点放在大型、专业性强、采用epc等承包管理模式上的项目，需组织形成具有丰富成本控制、预测的专业人才，确保决策信息的准确性，对于小型、通用性强的项目因成本预测难度不大，可适实量力而行。
二、项目投标决策阶段
公开市场、跟踪介入时间在项目招标阶段的项目，是我们面临最多的项目类型，此阶段的报价决策是整个项目成本控制好坏的关键，应该说项目成本控制风险防范的关键重点在此阶段。应该在下面几个关键环节加强成本控制与风险防范：
（一）在投标保证金支付的最后时间点，投标前的成本核算必须完成，这样可以确保决策层在投与不投标的决策，提供准确依据，避免因投标控制价、限价低于成本时，盲目投标，中标后造成损失。
（二）在正常合理成本测算基础上，根据项目具体情况，在招标文件约定的合理范围，对过程中可能增加工程量的部分做不平衡报价，增加过程二次经营空间。
（三）在投标阶段，项目经理必须参与到成本控制组，因为作为经济责任主体，项目经理的成本意识与成本控制的主动性是最强的，此阶段介入，对于项目整体过程的成本控制，是有百利而无一害。
（四）在决策层确定最终报价后，应在调整后的成本测算基础上，调整最终投标报价。
（五）如中标，成本控制组应将成本预算与投标报价做比较分析，找出影响工程盈亏的风险控制项目，罗列成本风险项目表格，可提出建议性风险对策，形成书面分析报告，连同成本预算等相关资料，移交合约谈判组。
三、项目合同签约阶段
项目合同签约阶段，同样是成本控制的关键阶段。合同条款能否有利于施工、合同支付、工期控制、违约处罚都在客观上影响到整体项目的成本控制，不利的合同条款，可能直接导致人工、材料、资金垫付增加、最终导致施工成本增加。
首先组织上需要形成合约谈判小组。小组成员不仅需要技术经营性人才，而且需要具有一定谈判技巧与能力的专家。成本控制方面需做下列工作：
（一）根据签约阶段市场情况，重新进行成本测算，制定成本控制价；
（二）投标价与成本控制价的逐项分项对比分析，罗列出风险项目表格，应包括合约导致成本增加的风险；
（三）组织项目经理及项目管理机构成员，告知交底，同时成立此项目实施阶段的成本控制组，项目经理负责制。
（四）成本控制组针对各项成本风险隐患制定风险对策，同时对各风险对策实施的时间给予确定，实施的手段给予明确，责任人明确。
（五）整理出合约阶段组织实施的风险对策，重点研究，组织落实。
（六）整理合约阶段的成本控制，风险对策等资料，移交项目部成本控制组。
四、项目实施阶段
项目实施阶段不仅是工程实体逐步形成的阶段，而且是各项风险对策实施落实的阶段。此过程的漫长，市场价格波动的变化，变更等不确定因素，无时不在影响着成本控制价，随着这些因素的变化，成本风险项目也会发生变化，可能原先利好的项目转变为风险项目，也可能原先的风险项目转为利好。
针对此阶段成本变化的特点，首先应从项目管理机构的组织管理手段上制定防范风险的措施与制度。
（一）项目管理机构内成立成本控制小组，项目经理负责制，小组具备在项目内调度材料、设备采购价格资料、班组发包合同等一切影响成本因素的资料权利。
（二）成本控制组责任分工明确，技术、经营、预算岗位配置满足工程需求，必须设置专业成本预测岗位，负责整个项目成本核算、测算。
（三）按照项目的工期、特点制定项目实施阶段成本测算的周期。
（四）制定每次成本测算的制作审核流程制度，确保测算准确性；制定变更项目管理流程，加强对签证变更的证明材料管理，为索赔创造有利条件；制定索赔管理制度，对索赔项目的及时性、规范性，索赔材料管理进行有效管理。
（五）成本控制组根据测算结果与合同价的对比分析，调整风险项目表格与相应的风险对策。
（六）严格按照风险对策表有计划、分阶段、重点突出的落实实施。
（七）对影响工程成本的敏感性材料、设备建立预警机制，以便及时采取防范应对措施。
然而，目前，公司体制下，由于项目经理团队人员与能力的良莠不齐，直接导致项目成本控制的好坏差距很大，甚至部分项目经理因承接项目过多，精力上无暇应对，材料设备的采购价又多被项目经理掌控，即使成立成本控制组也形同虚设，如何解决此类问题：项目经理素质与管理意识，在其中起到关键性作用，因此如何培养项目经理对科学管理、成本控制全员参与的意识，是当前成本控制制度推行的关键。
五、 项目竣工验收、结算、审计阶段
项目竣工验收、结算、审计阶段是成本控制成果充分体现的阶段，主要工作是：
（一）各类成本控制资料的收集、整理、归纳、建档；
（二）竣工结算文件组织编制
（三）项目最终成本核算。
（四）项目盈亏分析报告
（五）项目成本控制总结
结束语
成本控制是最核心的项目管理课题，成本控制的各阶段还有很多细节，技巧性的技术手段，但他们的应用需要我们针对具体事务,区别对待。
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